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王小川:搜索要进攻百度防范360 内部创业需转基因

发布于:2012-08-28 09:16:53  点击量:


早在2003年,在所有门户都进入搜索领域之后,搜狐也跟随进入。但后来新浪、网易、腾讯的搜索业务都发展平平,只有搜狐旗下的搜狗异军突起。特别是在2010年从搜狐独立出来以后,更是经历了爆发式增长阶段,成为中国仅次于百度的第二大搜索引擎。三个产品线共覆盖全国3.7亿网民,成为用户数量第四大互联网公司。但搜狗没能获得喘息的机会,360凶猛地杀入搜索市场,接下来又是一场硬仗。如何面对百度这样强大的竞争对手?大企业内部创业有什么利与弊?技术型人才如何补齐管理短板?《中国经营报》记者采访了搜狗CEO王小川。

  要永远站在对手的射程之外

  360有浏览器但它在搜索方面没有足够的积累,特别是垂直搜索领域;百度有搜索的积累但它没有客户端的承载。这就变成我们一个巨大的机会。推荐引擎会是我们未来的一个阵地、战场。

  《中国经营报》:搜狗是2003年开始投入研发,2004年正式放到市场上去竞争。但有五六年的时间几乎是徘徊不前的。你们的竞争对手——百度一直都很强大。你们后来是怎么找到切入市场的办法的?

  王小川:搜狐最初决定做搜索这个业务,是源于它的“跟进策略”,也就是说对于一些创新业务,等竞争对手去探了路,搜狐再往前走。其实这是不太符合互联网产品的“快”“先发优势”等创新规律。

  一开始我们认为只要把产品的品质做好,就能够超过百度。所以我们的策略简单粗放,就是用一群最牛的工程师,做最好的产品。后来我们发现,只做搜索引擎这一件事,是没办法跟百度较量的,你在他的游戏规则之内,做得再好也无法突破。

  2006年我们推出搜狗输入法获得了非常大的成功。这个成功让我们反思:跟进策略、正面进攻是不成功的,靠品牌或者产品局部差异化只能让自己陷入泥潭。后来我们形成了三级火箭的战略:输入法就是一级火箭,浏览器是二级火箭,搜索是三级火箭,最后的发射来自前两级的推动,侧翼包抄。输入法和浏览器牢守互联网入口,才促成了搜狗今日的成功。

  《中国经营报》:你们现在拥有3.7亿用户,从这个角度已经成为中国第四大互联网公司,排在腾讯、百度、360的后面,但你们的收入规模和他们相比还差距太远。

  王小川:我们还会再去探新的道路,就是像推荐这样一个系统,还是要继续走在百度和360射程之外。可以说,我们原来的浏览器业务是在360射程里面,搜索业务在百度射程里面,所以我们现在要找的是在360和百度射程之外的东西。

  在搜索的市场中,百度不管是品牌还是销售,都是不可超越的,大家一提搜索想到的就是它。因此在这种情况下,我们一方面要增加流量,一方面要在产品形态上创新,我们今年底要开始做一些百度没有的东西,还是要从用户产品里面,找到自己的主战场。

  比如说我们从2012年开始做推荐引擎,我们觉得我们有优势。360有浏览器但它在搜索方面没有足够的积累,特别是垂直搜索领域;百度有搜索的积累但它没有客户端的承载。这就变成我们一个巨大的机会。推荐引擎会是我们未来的一个阵地、战场。我们要在今年内推出这样一个产品,它最大的优势是商业模式非常清晰。年内先把产品研发出来,经过打磨,希望在明年年底得到用户的口碑和认可。

  《中国经营报》:你正好提到360,360最近刚刚进入搜索市场,引起业界很大的关注。360做事风格很犀利,其搜索和浏览器两个重要产品都会跟你们有竞争。你是否会担心来自360的猛烈攻势?

  王小川:我们现在的策略是“进攻百度,防范360”。跟360比做搜索,我不担心技术,挑战在于怎么继续把搜狗浏览器的覆盖量做上去。我们在提一个新的概念:把浏览器做成一种服务,而不只是工具。什么是工具,什么是服务?举个例子,输入法是一种工具,你知道用它可以做什么事,它的结果是可预期的,产出是确定的。这种确定性能给用户带来的增值不多,商业回报其实也不大。所以我们要往服务上走,让浏览器给用户推荐更好的内容,这种推荐我们希望做到的是,用户能感知到你的产品(浏览器)更聪明,能够懂他、能帮到他。

  让浏览器往搜索、推荐方面走,搜狗好几年前就想清楚了。所以现在360也意识到了这个问题,基本是跟在搜狗后面。360跟进这种动向,我觉得很正常。搜狗提出“三级火箭”之后的半年,他们也开始提。而后我们提出“非百度方式进攻百度”,他最近也在用这个概念。

  必须要找到新的蓝海

  搜狗对于我们来讲是一个big baby。说实话,我们核心竞争力的积累还处在没有被市场完全认可的阶段,还没做到有一个自己完整的阵地,搜索、浏览器都处于红海中。

  《中国经营报》:你的三级火箭已经形成,但并不对百度造成威胁。搜狗的市场份额虽然排第二,但与百度的差距还是很大。下一步的打算是什么?

  王小川:这是我们要正视的现实,搜索业务虽然增长很快,但是还没有度过风险期。一方面我们要继续在跟百度抢份额中扩大收入,这样就有能力去做更多的事。另一方面,我们要找到属于自己的阵地,这个阵地必须要有良好的收入模式,又在百度和360的射程之外,也就是我们准备做的推荐引擎。第三,我们还要在移动互联网领域布局。这三件事哪个都不能放掉,三线作战。搜狗在搜索上的份额和收入是基本保障。但如果没有推荐引擎,搜狗就不能在互联网界进入前列,就没有自己的阵地,只能在搜索市场里跟360、百度一场混战。同时,如果没有无线,就没有未来。

  《中国经营报》:移动领域,我们看到腾讯的微信已经很成功,淘宝的移动客户端也比较成熟。你们计划如何进入移动领域?

  王小川:关于移动,搜狗还处在布局或圈地这样一个阶段。移动本身的商业模式还不清晰,所以在移动上我们目前要做好三件事。

  一是利用输入法充当入口,圈住更多的用户。目前进展顺利,搜狗输入法在互联网上实现了相当大的安装量。虽然移动互联网上VC投资的项目有数百个,但真正能够得到广泛用户的产品不多,用户量过千万的只有不到10家,搜狗是算入围的。

  二是我们会在语音、地图技术上做积累,像搜狗地图原来团队也就五六十人,移动一来人手立刻翻番。手机和PC两个重大的不同点是LBS和语音。用户对手机上的地图数据精度的要求、对地图的理解都跟PC端不一样。语音也是,用户都用手机来说话,再往下还可能产生搜索或其他的互动行为。这方面我们尝试了很多,这些积累还没有直接反映在产品上,但未来和产品是有结合的。

  三是我们尝试发布了一些无线的产品,比如搜狗号码通,这是用来探路的。

  我认为无线产品还没有谁已经做成了平台化、做成了大框架,还是需要从用户量、技术积累、产品探索做起,目前行业是这样一个阶段。现在搜狗在移动上也不能定型,一旦定型就可能出错了。

  《中国经营报》:外界关于搜狗独立上市的传言很多,能否透露一下?

  王小川:搜狗对于我们来讲是一个big baby。说实话,我们核心竞争力的积累还处在没有被市场完全认可的阶段,还没做到有一个自己完整的阵地,搜索、浏览器都处于红海中。上市是催化剂,我认为我们需要在突破之后才能考虑催化、放大,现在上市会有负效果,在财报、市场份额的压力下,没有能力去做自己想做的事,对创新是一个阻力。所以我认为不上市不是因为大盘不好,大盘不是关键因素。

  《中国经营报》:你认为目前搜狗最大的挑战在哪里?

  王小川:竞争对手又多又强,这是最大的一个问题,百度、腾讯、360都是我们的竞争对手。我们的优势是技术和创新能力,但创新能力在中国互联网环境里,不能像美国一样成为压倒性的优势,这个环境中不正常的竞争手段太多,我们要想办法把创新优势发挥出来。还有一个挑战,搜狗的工作效率虽然比百度、搜狐这样的大公司高,但内部拆分出来的公司还是会比纯创业的公司效率低,而且我们面临着巨大的创新压力。这也是我们的挑战。

  管理不是短板

  最近我反复强调一个词,叫做重心降低,就是我要使得下面这些高管有全面的能力。我原来提倡把事儿嚼碎了,告诉他们做A、做B、做C,现在我希望他们能自己站在一个很高的高度去想公司要做哪种事情。

  《中国经营报》:大的互联网公司内部创业少有成功的。搜狗成功的主要原因是什么?为什么要在2010年独立出来?

  王小川:成功是因为张朝阳的坚持和宽容。而且,在搜狐的框架下,我们看到很多搜狐成功的因素,也看到搜狐失败的教训,这些对我们都很有价值。

  2010年的时候,搜狗用户数已经很大,但大家还是缺乏长久的信心。在搜狐的大组织架构下,搜狗会受到这个组织的推动,但它毕竟与其他业务差别较大,流程、文化都不太一样,会受到冲击。比如搜狗的搜索结果如果第一条就是竞争对手的,内部就会有反弹。导航页也是这样,在2010年这前,全部是搜狐自己旗下的网站排在前面。这样做会伤害用户体验。所以当时我们就决定独立。找产业投资比如阿里巴巴入股,可以提升行业对搜狗的信心。这种方式,也确实使我们内部的信心提高了很多。这两年搜狗的收入涨了十多倍,这种信心已经从虚的变成实的,不会再轻易流失掉。

  《中国经营报》:独立之后搜狗经历了一个突飞猛进的过程。公司快速成长的时候,很容易出现问题。你有什么方法保持公司的文化不变形?

  王小川:最近我反复强调一个词,叫做重心降低,就是我要使得下面这些高管有全面的能力。我原来提倡把事儿嚼碎了,告诉他们做A、做B、做C,现在我希望他们能自己站在一个很高的高度去想公司要做哪种事情,我要激发他们全面思考的意愿。第二方面就是关于文化稀释,我现在觉得能做的事情就是“走慢”一点儿,我找不到更好的方法去解决文化稀释的事儿。而且我觉得搜狗还有一个大的文化,不是说要让大家统一思想,它本来就有包容文化,像有的公司就是有价值观考核,价值观不合就滚蛋,我们不会做这种事儿。

  《中国经营报》:搜狐最新财报并不理想,其实传统门户都出现这个问题,数字增长乏力。搜狗已经拥有3.7亿用户,如何反哺母公司?

  王小川:首先搜狗如果能做成功本身就是对搜狐最大的贡献,搜狐是我们的大股东。第二,我认为传统的门户本身就需要净化。对于门户的净化,我看到三个方向:一是入口方向。门户本来是入口,但后来被搜索、导航、浏览器稀释掉了。现在门户应该重新回到入口的位置,这有重大的战略意义。第二是入口+媒体,即媒体信息的2.0化趋势,比如微博,这个业务发展没有新浪快。第三也是跟媒体相关的方向就是视频,抢占更多的信息流。搜狐应该往这三个方向走,搜索和浏览器都会起到重要的作用。其实搜狐已经在往这个方向,三个方向都取得了一些初步成果。

  《中国经营报》:你是一个技术出身的老板,每次采访你总是喜欢谈技术创新,很少听到你谈管理。管理是你的短板吗?

  王小川:首先我要说,技术是我的优势。懂技术的老板,很容易招到一批技术牛人。管理,我认为如果没做好的话,确实是一大瓶颈。从2003年开始,很长一段时间我认为自己的管理能力比较差。第一可能就是因为我的兴奋点在技术上,会偏离市场目标。第二是做技术的人,讲究精密的逻辑和思考,去做一些确定的事,选择有精确结果的事去做,而市场本身就是很不确定的,需要冒风险。第三是做事情总是想得太清楚,给下属安排工作也非常具体,没给他们留空间去思考、去创造,内部活力也越来越弱。

  很俗的一句话就是自我突破,要真的能够审视自己,把自己原有的缺陷或者不足看清楚,才能够去改变、去突破。开发人员容易“一叶障目”,自己开发的程序很难看到缺陷。这不是能力问题,是人内心的障碍。其实技术强不一定管理就弱,严密的思考会给管理提供一个正面贡献。所以技术是我的优势,管理并不是我的短板。

  内部创业需要转基因

  从小学二年级就迷上了计算机,国际大赛中获得金奖,被保送进清华大学学习计算机。王小川此生注定要与计算机技术结缘。读书时代一直顺风顺水的王小川,在创业过程中经历了起起落落。起伏、波折,把他从一个好的产品经理,磨练成成熟、全能的创业者。

  在搜索业务上,老板张朝阳最初并没有寄予过高的期望,但是很坚定这件事必须要做。王小川带着他自己招来的一批国内顶尖工程师开始内部创业的历程。在2003年到2006年间,搜狗没有得到实质性的进展。即使到2006年搜狗输入法快速爆发,搜狗主战场里面还是一片沉寂。

  不过,输入法的爆发使得搜狗在市场上取得了突破,获得了海量用户。同时,也让搜狗重新思考自己的战略、战术。“是我思想蜕变的两年,重新去理解搜索,理解市场,真正理解什么是市场导向。”王小川想明白了,接下来希望投入浏览器间接推动搜索。但因为受到传统商业模式的限制,当时的张朝阳并不支持王小川的意图。在搜狐的理论中,把门户做好,流量自然就来了,搜狐不需要别人给它带流量,它也绝不把流量带给别人。这是第一代门户惯有的封闭思维。

  因为战略的分歧,2008年到2010年间,王小川不再负责搜索业务。他一边读MBA,一边悄悄组织人开发浏览器。秘密开发的事情后来被张朝阳知道了,他采取的是睁一只眼、闭一只眼的方式。正是因为张朝阳那一次极有格局感的宽容,使得搜狗有机会成为搜索市场的老二。

  2010年谷歌退出中国市场,张朝阳认为机会来了,再次发力搜索市场。王小川回到一线,发布浏览器,间接推动了搜索的快速增长。“并不是因为谷歌退出我们成功了,而因为我们找到了对的方法。”王小川认为对的方法不是正面死磕,而是侧翼包抄,而且通过输入法、浏览器给搜索当推力器,就好像是三级火箭发射一样,所有的力都是积蓄到最后一级发射出去。

  如果一开始就独立于搜狐,在体系外创业,王小川也不知道能否有现在的成功。但在搜狐内部磨练、碰撞这么多年,王小川获得了非常多的宝贵经验。“内部创业,如果业务与公司的主业比较远,需要做体制上的变化,把原有文化、流程中不利的地方改变,但因为在体系内,不能对原来的东西全盘否定,大破大立。”他将这比做“转基因”,“我们与母体是血脉相连的,需要用许多非常精致的小型手术不断去改变文化和流程,慢慢形成自己的东西。水到渠成,基因自然就转了。”

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